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曲棍球棒效应,是指在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。其实在其他很多管理领域也存在这种现象,并且这种现象人为的因素占很大的比重,主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中,曲棍球现象非常严重,增加了很多管理成本,降低了销售队伍士气,养成了投机的短期文化。

曲棍球棒现象在供应链管理带来的严重问题,就是致使订单提前或滞后问题频繁发生,带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应,又称需求变异加速放大原理,由美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee教授提出,它是指需求的波动变化程度沿着供应链上游方向呈现出不断放大的现象。结果上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平,每个公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库,从而给生产和物流运作带来很多负面的影响,增加了生产企业与经销商的库存及库存管理的费用,导致支出大幅度增加。因为,某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置,而在季度末,大家手头的工作又太多,拼命加班也处理不完,错误率与送货延误率增加。

产品MB:完成计划:75%,85%,95%,销售员的提成分别是每盒:1.5元、3.5元、6元。

产品AR:完成计划:70%,90%,销售员的提成分别是每盒:23元、35元。

产品MR:完成计划:70%,85%,销售员的提成分别是每盒:1.5元、2.2元。

产品MY:完成计划:40%,65%,80%,90%,销售员的提成分别是1.5元、3元、4.5元、6元。

产品SL:完成计划:70%,80%,90%,销售员的提成分别是每盒:2.5元、5元、7元。

奖金计算以季度为单位,销售指标也是以季度为单位颁布。结果出现,第一个月销售实际很少,一般完成计划30%左右,第二个月完成计划50%左右,第三个月完成计划高达300%以上,给生产与库存带来严重影响,极大地增加了库存及库存管理费用。同时出现奖金支出明显增加,却销售量增加很少。结果出现区域动荡幅度极大,给经销商带来很大的麻烦与管理成本。销售员的做法是一个季度不拿奖金,另一个季度就冲高奖金。有很多代表一个季度奖金高达10万,下个季度为0,平均为5万,拿了高奖金的销售员就辞职。因为销售量是订单提前或者说压货压出来的。给新进公司的销售员就增加了很多麻烦,很多新进销售员只能想方设法去消耗库存,有的库存半年都消化不完。有的经销商在购进一个月后,退货给公司。由于奖金发不出去,公司就把奖金封顶,把超过4万奖金的销售员的奖金扣到4万以下,还采取延迟发放。这种做法既违法又打击销售队伍的士气,还被销售员评价为管理层没有管理水平。销售队伍不用心踏实做事,却挖空心思压货多拿奖金,这就是被我称为追逐奖金的销售曲棍球棒现象。

如果销售财务的关账,不实行动态管理,也会出现财务的曲棍球现象,同时加剧销售的曲棍球现象。如财务按月汇报财务成果,需要每月关账一次,导致业务部门在关账前赶着处理业务;财务部会出现期头期末非常繁忙,而其中却空闲。

由此看来无论是月份考核,还是季度考核,无论是月度发放销售指标,还是季度发放销售指标,还是年度发放销售指标,如果不按照科学规律设计浮动薪酬,就会出现薪酬带来的曲棍球现象。

第一就是销售人员的考核:如按照月考核,销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的,如某快速消费品企业的需求满足率:是根据当月收到订单当月完成的比率,他们的订单信息本身并无时间要求,只要在当月完成即可,所以到月末总是疲于奔命忙订单。

第二财务的关账。实施ERP之后,财务按月汇报财务成果,需要每月关账一次,导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙,而其中却空闲,在繁忙之际容易出现差错,结果增加了销售人员进行财务的沟通时间,减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的,销售人员为了本月多报销费用,他就会提前要客户进货,为了下个月多报销费用发票,他就会把客户的订单推迟,从而加剧销售量的曲棍球棒效应。

第一,销量不增加,奖金支出增加。这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害,这个危害最大。主要表现为销售队伍与公司玩起来数字游戏,销售队伍不用心踏实做事,却挖空心思压货多拿奖金。比如:蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的:销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定:1,基本佣金:达到每月3万元的销售额(2.8万-3万之间都算完成任务),给予500元/月。2,销售奖金:超出3万元的,按照实际销售额的10%给予提成。3,每月考核一次,下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢?第一个月销售额1万,第二个月为5万。这就是曲棍球效应。销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩,他只能拿1000元的奖金。理性销售员玩一下销售数字游戏就可以多拿400元,换成我也会这样做。

第二,管理成本增加,浪费严重。订单提前或滞后问题频繁发生,必然会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应,从而给生产和物流运作带来很多浪费,如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用,导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库,某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置,而在季度末,大家手头的工作又太多,拼命加班也处理不完,错误率与送货延误率增加。

第三,会带来虚假销量,即移库销售,导致第二年度制定的销售指标偏高。不论是什么原因,为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好,很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货,而这种压货的销量,对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售,但从销售数据上它会增加当年的销量,会让领导“有信心”给明年下更多的任务,这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。留在年底是为了多拿奖金,年初离开是因为压货太多,新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。拿了奖金就走人,不走人的也就开始动起兼职等行为。

解决销售管理中曲棍球现象方法需要大家来总结与探讨,笔者根据自己的实证研究,归纳了三个方法:

2,科学地制定浮动薪酬条例,并为发放奖金制定约束条件。如美国公司一般采取季度考核,奖金发放时,前两个月的销售额不得低于季度的一定比例,如不得低于40%,下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%,违反者扣除奖金60%。

3,设立团队奖金,如果团队没有完成计划,团队成员每人的奖金扣除一定的比例。为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。

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